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ChongQing ChaoYu WuZi Co., Ltd.
6月5日晚，當(dāng)《中國(guó)冶金報(bào)》記者剛剛到達(dá)新興際華蕪湖新興鑄管公司的駐地時(shí)，該公司黨委書記、常務(wù)副總經(jīng)理?xiàng)蠲魃拖蛴浾咄▓?bào)了一個(gè)好消息：“今天下午，蕪湖市委市政府召開了2012年度蕪湖工業(yè)50強(qiáng)發(fā)布會(huì)，蕪湖新興鑄管有限公司榮列第二位。與此同時(shí)，我們還榮獲‘最具成長(zhǎng)性企業(yè)’稱號(hào)。”
記者上一次來(lái)到新興鑄管采訪還是2004年。時(shí)隔9年之后，再次來(lái)到這里，記者感受到的是翻天覆地的變化!
數(shù)字背后的巨變：人均收入增長(zhǎng)近7倍
2003年4月27日，新興鑄管股份公司和原新興鑄管集團(tuán)共同出資，對(duì)蕪湖鋼鐵廠、蕪湖焦化制氣公司進(jìn)行重組，成立了蕪湖新興鑄管有限責(zé)任公司，現(xiàn)為新興際華集團(tuán)下屬企業(yè)。
談到公司重組以來(lái)的發(fā)展軌跡，該公司總經(jīng)理李成章給記者列數(shù)了一組數(shù)據(jù)。重組前，原蕪湖鋼鐵廠瀕臨破產(chǎn)邊緣，年銷售收入3.8億元。重組后，截至2012年底，該公司累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)38.21億元，上繳利稅29.19億元;總資產(chǎn)達(dá)到144億元，為重組前的35倍;實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入196億元，為重組前的50倍。重組前，原蕪湖鋼鐵廠職工年人均收入不足8000元，主要依靠政府協(xié)調(diào)、貸款發(fā)放。2012年，該公司職工年人均收入為6.03萬(wàn)元，比重組前增長(zhǎng)近7倍。重組前，由于設(shè)備陳舊，工藝落后，污染十分嚴(yán)重。近年來(lái)，蕪湖新興鑄管先后投入6億多元建成了比較完善的環(huán)保系統(tǒng)，增設(shè)各類除塵器近60臺(tái)(套)，廢氣處理能力新增每小時(shí)560萬(wàn)立方米，實(shí)現(xiàn)了廢水零排放。
這一串串翔實(shí)的數(shù)據(jù)，不僅是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成和超越的記錄，更記載著蕪湖鑄管人在改革風(fēng)雨中頑強(qiáng)成長(zhǎng)、逐步壯大的歷程。
據(jù)李成章介紹，重組之初，該公司全盤接收、安排了原企業(yè)所有在崗的2496名職工，以及近100名停薪留職職工、352名待崗家屬工(含女工231名)和148名家庭困難的內(nèi)退職工。重組之后，該公司新吸納社會(huì)就業(yè)2000余人，招聘大學(xué)生500余名。
最近，該公司產(chǎn)品傳出喜訊，成功開發(fā)生產(chǎn)球墨鑄鐵管頂管，頂管總長(zhǎng)6215mm，直徑1200mm。據(jù)介紹，球墨鑄鐵頂管施工技術(shù)是在球墨鑄鐵管的基礎(chǔ)上，通過外包水泥和增加法蘭及加強(qiáng)筋等措施，形成能借助頂推裝置，在不開挖溝渠的情況下，將管道在地下逐節(jié)頂進(jìn)的施工技術(shù)，可以保證整條管道材質(zhì)的一致性，是無(wú)污染、高效率的施工技術(shù)。
目前，該公司現(xiàn)已能夠生產(chǎn)多種接口型式、多種防腐處理的球墨鑄鐵管，并成功開發(fā)出數(shù)字化離心機(jī)，打破了國(guó)外碳排放的貿(mào)易壁壘;在優(yōu)特鋼生產(chǎn)方面，成功開發(fā)和批量生產(chǎn)出冷鐓鋼、優(yōu)質(zhì)碳素結(jié)構(gòu)鋼、合金結(jié)構(gòu)鋼、軸承鋼、齒輪鋼、模具用鋼、油缸活塞用鋼等100多個(gè)鋼種。
2011年，該公司通過了ISO16949汽車用鋼質(zhì)量體系審核，并獲得軸承鋼、壓力管道(管坯)等產(chǎn)品制造許可證書。“新興”牌球墨鑄鐵管的生產(chǎn)規(guī)模、綜合技術(shù)實(shí)力居世界領(lǐng)先水平，在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率達(dá)到47%，30%以上的產(chǎn)品出口到世界80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。“新興”牌特鋼產(chǎn)品在短短的幾年過程中逐步擴(kuò)大了市場(chǎng)范圍，直供用戶率逐步提升到40%以上。
管理創(chuàng)新的跨越：用市場(chǎng)化管理破解市場(chǎng)難題
蕪湖新興鑄管既沒有廉價(jià)的礦石資源，也沒有高利潤(rùn)的產(chǎn)品。面對(duì)嚴(yán)峻的行業(yè)形勢(shì)，如果按部就班，該公司同樣會(huì)陷入虧損境地。面對(duì)生存壓力，蕪湖新興鑄管及時(shí)推行“225”管理創(chuàng)新體系：以“兩制”為抓手，以“兩個(gè)中心”為載體，以“五個(gè)體系”為工具，建立“全面對(duì)接市場(chǎng)，全程循環(huán)管理，全員參與經(jīng)營(yíng)”的管控模式。
通過市場(chǎng)化管理破解市場(chǎng)的難題。2009年~2012年，蕪湖新興鑄管主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年均增長(zhǎng)18.1%，利潤(rùn)年均增長(zhǎng)15.8%。
“兩制”，即“產(chǎn)、供、銷、運(yùn)、用”聯(lián)動(dòng)機(jī)制和“模擬法人運(yùn)行”機(jī)制。“產(chǎn)、供、銷、運(yùn)、用”聯(lián)動(dòng)機(jī)制架起了對(duì)接外部市場(chǎng)的橋梁，進(jìn)一步緊密貼近資源、產(chǎn)品兩個(gè)市場(chǎng)，提高適應(yīng)能力，把握市場(chǎng)變化，對(duì)市場(chǎng)的變化第一時(shí)間共同做出快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)，形成以利潤(rùn)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資源和產(chǎn)品兩個(gè)市場(chǎng)為紐帶的有機(jī)體式運(yùn)行。
從2012年4月份開始，優(yōu)特鋼市場(chǎng)總體偏弱，常規(guī)品種虧損嚴(yán)重。銷售中心和特鋼部聯(lián)動(dòng)，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品方向，著重開發(fā)和銷售了利潤(rùn)好的石油開采用鋼，鐵路鉤尾框用鋼，煤機(jī)用鋼，模具鋼，增加利潤(rùn)1900多萬(wàn)元。此外，他們還不斷調(diào)整銷售模式，推進(jìn)終端直銷，減少代理銷售，從2012年初起步，當(dāng)前達(dá)到38%，2013年底達(dá)到50%，并打造出一支年輕化、專業(yè)化的直銷團(tuán)隊(duì)。
鑄管、優(yōu)特鋼對(duì)鐵水質(zhì)量要求高，而普鋼對(duì)鐵水質(zhì)量要求低，煉鐵部采取分高爐生產(chǎn)不同品質(zhì)鐵水的方法，降低配礦成本。2012年以來(lái)，該公司非主流礦石配比已提高到29%，保持了150元/噸~200元/噸的成本優(yōu)勢(shì)。
“兩個(gè)中心”即利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心。今年以來(lái)，該公司煉鋼部深入開展“兩個(gè)中心”建設(shè)，千方百計(jì)把工序物料維修等各項(xiàng)成本費(fèi)用降到臨界點(diǎn)，真抓實(shí)干擠出噸鋼利潤(rùn)，確保煉鋼環(huán)節(jié)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。李成章介紹說(shuō)：“2013年11.2億元的利潤(rùn)目標(biāo)，將以169個(gè)利潤(rùn)中心為支撐。不能核算利潤(rùn)的單元，則設(shè)立成本費(fèi)用中心，強(qiáng)化成本費(fèi)用指標(biāo)的控制，共分解了462個(gè)成本費(fèi)用中心。”以“兩個(gè)中心”為載體使“模擬法人運(yùn)行”機(jī)制進(jìn)一步落到實(shí)處。
“五個(gè)體系”即指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系和考核體系。“五個(gè)體系”將深?yuàn)W復(fù)雜的管理理論簡(jiǎn)約化，將管理的十八般武藝凝練成一套易學(xué)、易練、易用的套路，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至工段長(zhǎng)和班組長(zhǎng)都能快速掌握。指標(biāo)體系是將指標(biāo)逐層分解，橫向到邊、縱向到底，一級(jí)保一級(jí)，人人肩頭有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑。
為全面實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)，實(shí)業(yè)部把各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分解落實(shí)到各個(gè)職能環(huán)節(jié)和班組一線，每個(gè)班組針對(duì)年度核算分解到每個(gè)月份，每個(gè)月份分解到每個(gè)項(xiàng)目以及每個(gè)工作日，確保個(gè)人保班組，班組保工段，工段對(duì)實(shí)業(yè)部負(fù)責(zé)的良性態(tài)勢(shì)。針對(duì)基層班組核算單位，實(shí)業(yè)部加大了考核檢查力度，切實(shí)在保質(zhì)量、保安全的前提下，全方位激活兩個(gè)中心的核心作用。小到一盤絕緣膠布，大到拉矯機(jī)組維護(hù)、液壓油等，實(shí)業(yè)部建立了明確的物料消耗責(zé)任體系和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了職工的節(jié)約意識(shí)、成本意識(shí)。
再看看班組的行動(dòng)吧!維修工段各班組拿出降本增效的方案和方法，掛墻分解確保實(shí)現(xiàn)班組的成本費(fèi)用預(yù)算;鉗工班為降低拉矯機(jī)組的更換維護(hù)費(fèi)用，從潤(rùn)滑抓起，每天點(diǎn)檢，機(jī)組故障率同比大幅下降;液壓班把油耗當(dāng)做班組工作的重中之重，2小時(shí)進(jìn)行一次巡點(diǎn)檢，多次避免漏油隱患……這些都是“兩個(gè)中心”建設(shè)以來(lái)班組職工開展節(jié)能降耗工作的新體現(xiàn)。
在10年的發(fā)展過程中，蕪湖新興鑄管帶動(dòng)了周圍區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，解決了蕪湖市大量人員就業(yè)。未來(lái)，蕪湖新興鑄管提出了更高的發(fā)展目標(biāo)：“十二五”目標(biāo)銷售收入達(dá)到500億元，利潤(rùn)達(dá)到20億元。“我們不以產(chǎn)能擴(kuò)張來(lái)支撐‘十二五’目標(biāo)，而是致力于調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型，發(fā)展鑄造產(chǎn)業(yè)園和礦渣巖棉，提高資源、能源利用，深度挖掘鐵水和爐渣潛熱價(jià)值，實(shí)現(xiàn)增利并節(jié)能減排。”李成章說(shuō)，“我們?nèi)詫?jiān)持不懈地探索與推進(jìn)‘225’管理創(chuàng)新體系，在‘十二五’期間更好地應(yīng)對(duì)各種困難和挑戰(zhàn)，打造國(guó)際一流強(qiáng)企!”
